Desconhecido nos EUA, negócio feito por brasileiros catapultou Burger King

Sem expectativas de largar o osso tão cedo, a 3G Capital celebra 14 anos à frente de um dos negócios de private equity mais bem-sucedidos, e desconhecidos, dos últimos anos: a aquisição do Burger King. Ao menos é essa a avaliação feita por Ted Seides, que comandou uma rara entrevista com um dos sócios da gestora, Alex Behring, ao podcast “Capital Allocators”, na última segunda-feira (6).
É um raro caso de entrevista do principal sócio do trio de brasileiros por trás das Americanas, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Alberto Sicupira, na 3G Capital. Tão raro quanto o relativamente longo período pelo qual a rede de restaurantes – acostumada a trocar de mãos desde a sua fundação, na década de 1950 – se mantém com um mesmo controlador.
O clima de exaltação do podcast de Seides não é injustificado. Em um investimento de aproximadamente US$ 1 bilhão em equity e outros US$ 3 bilhões alavancados por dívida — em uma transação conhecida como LBO —, os gestores viram acontecer um dos melhores negócios da história da firma de private capital, uma empresa hoje avaliada em US$ 28 bilhões.

Como 3G chegou ao Burger King?

“Um dos outputs da análise [para a compra na época] foi de que o negócio do Burger King era significativamente menor que sua marca”, contou Behring no programa. Mesmo diante das frequentes trocas de comando, a empresa já era a segunda maior rede de fast-food do mundo, com aproximadamente 12 mil lojas em 80 países. À época, no entanto, o crescimento no número de lojas era baixo e os problemas se acumulavam.
Para se ter ideia, uma desajeitada promoção de um duplo cheeseburger por um dólar fazia crescer a pilha de processos contra a filial por, basicamente, drenar os rendimentos dos franqueados.

Foi Alex Behring o escolhido pela 3G Capital por abordar um interlocutor de um dos antigos fundos donos do negócio para fechá-lo.
“Ele ficou um pouco surpreso, mas receptivo a uma conversa. Me apresentou o chairman e o CEO da época”, relembra Behring ao podcast. “Foram seis meses de conversas até o negócio ser concretizado”. Então entrou a estratégia “mão na massa” de donos-gestores característica da 3G. Uma reformulação no time com membros da gestora e a melhoria em termos de eficiência.

Para poder crescer…

Entre 2010 e 2013, foram vendidos 1,3 mil restaurantes proprietários, em uma estratégia de redução da rede própria e foco em franqueados. O Burger King (ZAMP3, administradora da rede no Brasil) expandiu internacionalmente por meio de parcerias com grupos experientes em mercados locais subaproveitados, como Brasil, China e França — para se ter ideia, até a 3G chegar com a operação na França, o país não possuía qualquer unidade do restaurante. “E era um dos mercados mais lucrativos do nosso concorrente globalmente”, diz Daniel Schwartz, também sócio da 3G, ao podcast.
Embora a estratégia de “orçamento zero” tenha marcado as empreitadas dos sócios da 3G Capita, Behring descarta que ela tenha sido um dos principais motores para o crescimento do Burger King. Trata-se de uma estratégia de revisão frequente das previsões orçamentárias.
“Frente a toda a publicidade que o ‘orçamento zero’ recebe, a parcela de criação de valor diretamente associada com as eficiências, e por consequência, com o orçamento zero, é baixa”, disse o executivo. “A maior parte do crescimento da empresa veio de forma orgânica e inorgânica”. Hoje parte da Restaurant Brands International (QSR), o Burger King tem como marcas irmãs a rede de frango frito Popeye’s, Tim Horton’s e Firehouse Subs.

Em março de 2023, os gestores venderam 2,2 milhões e ações da QSR, mas o tom, ao menos no podcast, segue de um investimento de longo prazo. Recentemente, foi noticiada a venda da parcela restante da participação que a 3G mantinha na Kraft Heinz — no podcast, os executivos revelam que o negócio da Kraft, especificamente, não gerou lucros para a empresa, e ficou no “zero a zero”.

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